Message Architecture Part II: Karten sortieren um Kommunikation zu definieren

Im meinem vorangegangenen Post habe ich beschrieben, was eine Message Architecture ist und warum jede Organisation eine braucht. Sie ist ein wichtiger Teil der Content Strategy und legt fest, wie die Nutzer die Organisation wahrnehmen sollen. Doch wie kommt man zu einer Message Architecture? Margot Bloomstein schlägt hierfür die Methode des Card Sorting vor. Und so funktioniert’s.

Business-Solitaire

Kartenspiele sind simpel und machen Spaß. Wer hat als Kind nicht Memory geliebt oder schon einmal die Zeit über einer Partie Solitaire total vergessen? Card Sorting funktioniert im Prinzip genauso: Mehrere Menschen kommen in einem Raum zusammen und sortieren unterschiedliche Karten so lange, bis etwas Sinnvolles dabei herauskommt.

Messaging für die FH Joanneum

Momentan arbeite ich mit Kollege Heinz an einer Content Strategy für die FH Joanneum. Bisher haben wir bereits einen ausführlichen Audit- und User-Research-Teil hinter uns gebracht sowie mehrere Management-Briefings. Was uns aber noch fehlt, um konkrete Handlungsempfehlungen geben zu können, sind Informationen darüber, wie die FH sich selbst wahrnimmt und wie sie wahrgenommen werden möchte. Das wollen wir mittels Card Sorting herausbekommen, an dessen Ende hoffentlich eine Message Architecture steht, welche priorisierte Kommunikationsziele enthält.

Bloomstein’s Card-Sorting-Prozess

Die Bereitschaft der wichtigen Stakeholder, an einem etwa eineinhalbstündigen Workshop zu partizipieren, haben wir bereits eingeholt. Und hier folgt auf den Fuß das „How to do Card Sorting“ aus „Content Strategy at Work“ von Margot Bloomstein.

Vorbereitung

Um Card Sorting zu machen, brauchst Du

  • die wichtigen Stakeholder Deiner Organisation (nicht mehr als sechs Personen),
  • 60 Minuten Zeit,
  • einen „Facilitator“ oder Moderator (als Content-Stratege ist das Deine Aufgabe),
  • einen großen Tisch,
  • ein Deck aus etwa 150 Karten mit Attributen, die mit für die Branche wichtigen Adjektiven beschrieben sind.

Obwohl die Bedürfnisse unterschiedlicher Branchen verschieden sind, sind ihre Kommunikationsziele häufig dieselben. Daher kann auch mit einem vereinheitlichten Kartenset gearbeitet werden. Bloomstein zeigt in „Content Strateg at Work“ folgendes Beispiel:

(Bloomstein, 2012, p. 30)

(Bloomstein, 2012, p. 30)

Ich habe mich an diesen Attributen orientiert und weitere hinzugefügt, die für Hochschulen relevant sind (u.a. aus dem Leitbild, aus existierenden Image-Studien, usw.). Wenn den Teilnehmern bestimmte Eigenschaften fehlen, können vor Ort auch händisch weitere Karten angefertigt werden.

Schritt 1: Kategorisieren

Dauer: 15 Minuten

Bitte die Workshopteilnehmer, die Karten mit den Attributen auf den Tisch aufzulegen und drei unterschiedlichen Labels zuzuordnen:

  • Wie sind wir?
    Wie glauben Sie, dass Ihre Marke aktuell wahrgenommen wird?
  • Wie wollen wir sein?
    Wie hätten Sie gerne, dass Ihre Marke wahrgenommen wird? Welche Qualitäten sollen die Kunden mit der Marke verbinden?
  • Wie sind wir nicht?
    Welche Eigenschaften sollen nicht mit der Marke verbunden werden? Welche Eigenschaften sind nicht relevant oder werden eher mit Mitbewerbern verbunden?

Karten mit Eigenschaften, die nicht passen, werden aussortiert. Du bringst Dich als Facilitator nicht in den Prozess ein und bleibst am besten sitzen. Mach Dir Notizen über die Gespräche und Diskussionen der Teilnehmer, sodass Du später einzelne Themen wieder aufgreifen kannst. Fragen beantwortest Du am besten mit Gegenfragen (z.B. „Was könnte damit gemeint sein?“) und Du stößt Diskussionen an.

Nachdem die Karten den Labels zugeordnet sind, stellst Du gezielt Fragen zu einzelnen Karten und ihrer Bedeutung für die Teilnehmer. Dokumentiere ihre Antworten.

Schritt 2: Filtern

Dauer: 15 Minuten

Bitte die Teilnehmer, sich noch einmal die Verteilung der Karten auf die drei Labels zu überlegen und gegebenenfalls umzustrukturieren. Sie sollen diskutieren und sich untereinander über die Bedeutung der Eigenschaften für die Organisation austauschen. Besonders wichtig ist die Verteilung der Attribute zwischen den Kategorien „Wie sind wir?“ und „Wie wollen wir sein?“.

Schritt 3: Clustern & priorisieren

Dauer: 15 Minuten

Nimm alle Karten bis auf jene des Labels „Wie wollen wir sein?“ vom Tisch. Bitte die Teilnehmer, Verbindungen zwischen den einzelnen Karten herzustellen und zu diskutieren. Sie sollen überlegen, wie die Eigenschaften zusammenhängen, ob sie sich gegenseitig ergänzen oder ausschließen.

Dann geht es an’s Clustern und Priorisieren: Die Teilnehmer sollen die Karten in für sie logischen und nachvollziehbaren Gruppen oder Clustern zusammenfassen (z.B. nach Zielgruppen, Produkten, usw.). Außerdem sollen sie ihre Prioritäten äußern. Welche Attribute sind für die Organisation am wichtigsten? Welche haben nur untergeordnete Bedeutung?

Laos

Deine Aufgabe als Facilitator ist es, klarzumachen, dass nicht alle Karten Top-Priorität haben können. Schließlich kann man auch nicht alles auf einmal kommunizieren.

Frage die Teilnehmer, warum sie die Attribute genau so geclustert und priorisiert haben und dokumentiere ihre Antworten.
Anschließend erstellst Du eine Mindmap, die schlussendlich in eine Message Architecture gegossen wird. Sie bildet in Zukunft die Grundlage der gesamten visuellen und verbalen Kommunikation der Organisation.

Schritt 4: Bedanke Dich!

Das Ziel ist erreicht, wenn zwischen den Teilnehmern Konsens und Klarheit über die Kommunikationsziele und ihre Hierarchisierung besteht. Die Teilnehmenden haben sich im Card-Sorting-Prozess auf ein Vokabular geeinigt, das alle gut finden und verstehen.

„They did what you needed them to do: they achieved consensus on and clarity around a concrete hierarchy of communication goals with a vocabulary that they and you understand.”
(Bloomstein, 2012, p.34)

That’s it! Bedanke Dich bei den Stakeholdern und gib ihnen das Gefühl, am Content-Strategy-Prozess sinnvoll partizipiert zu haben.

Was meint ihr?

Hat jemand von Euch schon einmal mit Card Sorting gearbeitet, um Kommunikationsziele zu definieren und zu priorisieren? Erscheint Euch diese Vorgehensweise sinnvoll? Oder habt ihr vielleicht andere Messaging-Methoden ausprobiert?

Literatur:
Bloomstein, M. (2012). Content strategy at work : real-world stories to strengthen every interactive project. Waltham, MA: Morgan Kaufmann.

Message Architecture Part I: WAS du sagst und WIE du es sagst, darauf kommt es an.

Margot Bloomstein ist die Content-Strategy-Königin des Messaging. In ihrem Buch „Content Strategy at Work“ erklärt sie genau, warum Organisationen ihre Kommunikationsziele festlegen und priorisieren müssen und wie man mittels der Methode des Card Sorting zu einer Message Architecture gelangt, die die Basis aller visuellen und verbalen Inhalte bildet.

Organisationen haben Markenwerte. Begriffe wie „Innovation“, „Exzellenz“ oder „Nachhaltigkeit“ beschreiben ihr Credo, ihre USP. Damit ist allerdings noch nicht klar, WAS sie ihren Nutzern sagen möchten und WIE sie das am besten tun. Es hakt in der Webkommunikation von Organisationen häufig daran, dass sie keine Botschaften definiert haben und daher auch keinen Content entwickeln können, der die Markenwerte entsprechend transportiert.

„If you don’t know WHAT you need to communicate, how will you know HOW, or if you succeed?“
Margot Bloomstein, http://de.slideshare.net/mbloomstein

Messaging als fixer Bestandteil jeder Content Strategy

Wie können Organisationen also über abstrakte Konzepte und unbestimmte Begrifflichkeiten hinausgehen und festlegen, welche Inhalte sie an ihre Zielgruppen kommunizieren wollen und wie diese Inhalte ausgestaltet sein müssen?
Messaging – die Definition und Priorisierung von Kommunikationszielen und Kernbotschaften – ist wichtiger Bestandteil jeder Content Strategy. Eine Message Architecture, wie sie Margot Bloomstein vorschlägt, hierarchisiert die Kommunikationsziele und basiert auf einem „shared understanding“ der genutzten Begriffe:


“(…) a message architecture is an outline or hierarchy of communication goals that reflects a common vocabulary.”
(Bloomstein, 2012, p.27)


Die Message Architecture kann die Mission und Vision abbilden, indem sie die Kernqualitäten der Organisation enthält. Sie geht aber darüber hinaus, weil sie spezifisch und umsetzbar ist. Sie konkretisiert die in der Organisation etablierte Terminologie soweit, dass ein gemeinsames Verständnis darüber erreicht werden kann. Entscheidend ist es, festzulegen, was mit bestimmten Begriffen gemeint ist und auf welchen Kommunikationszielen diese Begriffe basieren. („Sind wir eher ‚konservativ‘ oder ‚traditionell‘? Und was ist eigentlich der Unterschied?“)

Message Architecture: Sammlung und Priorisierung von Attributen

Margot Bloomstein zeigt in „Content Strategy at Work“ (2012, p. 27) dieses Beispiel für eine Message Architecture:

Cheeky
– Witty and fun
– Young without being childish
Customer oriented and responsive
– Approachable, friendly, welcoming
– Championing and empowering
Helpful
– Accessible

Einfach gesagt handelt es sich dabei um eine Sammlung von Attributen, Adjektiven, Qualitäten oder Eigenschaften, auf die sich die wichtigen Stakeholder der Organisation geeinigt haben. Sie beschreibt, wie die Organisation sein und von ihren Nutzern wahrgenommen werden will. Damit bildet sie die durch Konsens zustande gekommene Basis, auf der die Kommunikationsziele, das visuelle Design, die Editorial und Content Strategy und die Informationsarchitektur entwickelt werden.

Card Sorting: Partizipativer Prozess mit den Stakeholdern

Margot Bloomstein schlägt zur Entwicklung einer Message Architecture die Methode des Card Sorting vor, die am besten in Workshopform durchgeführt wird. Die Anzahl der Teilnehmer ist auf sechs bis sieben beschränkt. Eine Person hat die Aufgabe des Moderators (Facilitator), im Normalfall ist das der Content-Stratege. Wichtig ist, alle teilnehmenden Personen zu involvieren. Dies sind wenn möglich hauptsächlich die Entscheidungsträger der Organisation.

Mehr zur Methode des Card Sorting, wie man den Prozess abwickelt und moderiert und was dabei zu beachten ist, im kommenden Post.

Literatur:
Bloomstein, M. (2012). Content strategy at work : real-world stories to strengthen every interactive project. Waltham, MA: Morgan Kaufmann.

Kurz & bündig: 3 Fragen über Content Strategy & Kampagnen

Nach meinem Workshop „Content Strategy für NGOs“ auf der re:campaign wurde ich zu einem kurzen Videointerview zum Thema gebeten. Das ist jetzt fertig zusammengebastelt.

Ich versuche darin, drei Fragen zu beantworten:

  • Welche Schritte braucht es, um eine Content Strategy zu entwickeln?
  • Wie kann Content Strategy in der Organisation implementiert werden?
  • Wie passt eine langfristige Content Strategy zur Dynamik von Kampagnen?
  • Interview – Brigitte Alice Radl: Content Strategy für NGOs – Webinhalte erst strategisch planen, dann publizieren from re:campaign on Vimeo.

    Content Strategy für NGOs auf der re:campaign 2013

    Die re:campaign ist eine Koferenz zur Kampagnenarbeit von Stiftungen und NGOs, die heuer im Rahmen der re:publica stattfand. Ich war als Referentin geladen und durfte den vielen Interessierten und Engagierten vor Ort etwas über Content Strategy erzählen.

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    Bereits im letzten Jahr war das Thema Content Strategy auf der re:campaign prominent vertreten. Elizabeth McGuane von LBI London hat mit ihrem tollen Vortrag „Content for change“ gehörig vorgelegt.

    In meinem Workshop „Content Strategy für NGOs: Webinhalte erst strategisch planen, dann publizieren“ habe ich versucht, nicht nur die wichtigsten Schritte zur Entwicklung einer Content Strategy zu nennen. Vor allem war mir die Unterscheidung zwischen der Langfristigkeit einer Content Strategy und der Kurzfristigkeit von Kampagnen ein Anliegen. Ich habe versucht, dies auch durch konkrete Best Practices von NPOs wie dem American Red Cross oder Cancer Research UK klar zu machen.


    Für alle Interessierten, die es nicht zur re:campaign geschafft haben, gibt es auch einen Audio-Mitschnitt meines Workshops.

    Komplexes kommunikatives Umfeld

    Wie alle anderen Organisationen stehen auch NGOs und Stiftungen neuen Anforderungen bei ihrer Webkommunikation gegenüber: Durch Social Media haben sich ihnen ganz neue Interaktionsmöglichkeiten aufgetan – sie können direkt, schnell, einfach und kostengünstig ihre Zielgruppen erreichen. Gleichzeitig wurde durch die große Palette an Tools und Publikationsplattformen aber auch das kommunikative Umfeld, in dem sich NGOs bewegen, dadurch viel komplexer. Das kommt auch daher, dass die Nutzer keine passiven Konsumenten von Massenmedien mehr sind. Sie vertreten im Web öffentlich ihre Meinungen und schließen sich schnell zu Interessensgemeinschaften zusammen, die sie genauso schnell wieder auflösen können.

    Für die Kampagnenarbeit von NGOs bedeutet das, dass die Generierung von Aufmerksamkeit noch schwieriger wird. Vor allem stellt sich die Frage: Wie können sie dauerhaft erfolgreich im Web kommunizieren?

    Content Strategy als Basis von Kampagnen

    In seiner Keynote auf der re:campaign hat Ben Scott betont, dass bei der Kampagnenarbeit die Fixierung auf Plattformen und Tools zu wenig sei. Es brauche eine „strategic foundation“, auf welcher die kommunizierten Inhalte aufbauen. Damit hat er indirekt ein Plädoyer für Content Strategy geliefert.

    Workshop "Content Strategy für NGOs" auf der re:campaign

    Workshop „Content Strategy für NGOs“ auf der re:campaign

    In meinem Workshop konnte ich hoffentlich deutlich machen, dass Kampagnen bedeutende, aber kurzfristige Marketinginstrumente sind. Welche Inhalte sie transportieren, sollte von den Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen der Nutzer, von den Zielen der Organisation und ihren Kernbotschaften abhängig gemacht werden. Content Strategy stützt sich auf empirische Untersuchungen und Analysen und bildet damit eine brauchbare Basis, eine langfristige „strategic foundation“. Sie legt den Fahrplan der Inhalte fest, der anschließend in Form von (unterschiedlichen) Kampagnen umgesetzt wird.

    Joe Pulizzi formuliert meiner Ansicht nach den Unterschied zwischen Content Strategy und Content Marketing (zu welchem auch Kampagnenarbeit gehört) sehr treffend:

    „Content strategy is the first step. The PLAN how we create, deliver and govern content. Content Marketing is how we take that plan and leverage it to attract and retain customers.“

    Ich war sehr überrascht, wie viele der Teilnehmenden bereits mit Content Strategy in ihrer NGO oder Stiftung arbeiten. Natürlich ist Campaigning ein ausschlaggebender Faktor für erfolgreiche Webkommunikation von NGOs. Das kann allerdings nur funktionieren, wenn die Organisationen sich im Vorhinein eine langfristige Strategie – eine Content Strategy – zurechtlegen.

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    Dankeschön!

    Vielen Dank an die Orga der re:campaign für die Einladung, die tolle „Betreuung“ vor Ort und an alle Teilnehmenden, von denen ich sehr viel Neues gelernt habe. Ich hoffe wir sehen uns im nächsten Jahr wieder!

    Twitter-Hasthag der re:campaign: #rc13

    Barcampsession auf der re:campaign zur internen Redaktionsorganisation

    Am zweiten Tag der re:campaign waren beim Barcamp die Teilnehmenden dran zu erzählen, was sie wissen und welche Erfahrungen sie bei ihrer Kampagnenarbeit gemacht haben. Mich interessierte ein Thema ganz besonders, das eigentlich nicht NPO-spezifisch ist: Die Content-Redaktion. Welche Modelle oder Vorschläge gibt es, die internen Publikationsprozesse bestmöglich zu organisieren, welchen Stellenwert hat das Online-Team, welche Rolle haben die Abteilungen, aus denen der Content kommt, und welche Probleme oder Barrieren ergeben sich bei diesem Zusammenspiel (Stichwort Entscheidungskompetenz).

    In einer Session mit dem klingenden Titel (Schnellschuss!) „Content-Redaktion: Wer, wo, warum?“ wollte ich erfahren, wie die Teilnehmenden in ihren Organisationen arbeiten und welche redaktionellen Strukturen und Prozesse dort existieren. Durch den Austausch habe ich viel dazugelernt – vor allem, was Möglichkeiten und Unmöglichkeiten, Kontrolle, Chaos und Konflikte betrifft.

    Barcampsession auf der #rc13

    Ich versuche, die für mich besonders spannenden Aspekte noch einmal aufzugreifen und (hoffentlich richtig) wiederzugeben:

    Über redaktionelle Prozesse wird nachgedacht

    Erstaunlich war für mich insbesondere, dass die Teilnehmenden in ihren Organisationen zu einem großen Teil bereits Redaktionskonferenzen (meist wöchentlich) eingeführt haben. Dort werden die Web-Inhalte (auch für Social Media) langfristig geplant. Meist werden so Online- und Offline-Themen aufeinander abgestimmt, was insbesondere vor dem Hintergrund spannend ist, dass dabei meist unterschiedliche Verantwortungsbereiche tangiert werden. Außerdem werden Artefakte und Instrumente des klassischen Redaktionsmanagement genutzt: Redaktionskalender und Themenpläne sind nichts Neues und werden nun eben auch für die Planung von Online-Content genutzt. In diesem Zusammenhang tauchte die Frage auf, wie man mit einem Artefakt für mehrere Social-Media-Plattformen Inhalte planen kann, die bekanntlich oft sehr unterschiedliche Anforderungen haben. Ich denke, hier kann man sich gut mit Content Templates behelfen und indem man im Vorhinein für jede Plattform passende Publikationszyklen und -zeitpunkte festlegt.

    Zentralisierte Content-Redaktion: ja, nein, vielleicht?

    Bei diesem für mich ganz zentralen Thema waren sich die Teilnehmenden nicht einig. Ich für meinen Teil plädiere dafür, dass es eine Letztverantwortung geben muss – eine zentrale Stelle, an der alle Inhalte zusammenlaufen und auf Konsistenz, Qualität und ihren Nutzen für die User gecheckt werden, bevor sie online gehen. Die unterschiedlichen Abteilungen, die den Content produzieren, sollen meiner Meinung nach dabei nicht ausgeschlossen, sondern in einen klar festgelegten Workflow eingebunden werden. Dass man ihnen nicht das Gefühl geben darf, ihnen das Heft aus der Hand zu nehmen und ihnen Kompetenzen wegzunehmen, ist klar. Im Gegenteil: Ich denke, man muss sie „weiterbilden“, ihnen Know-how vermitteln und erklären, dass sie von der Zusammenarbeit mit der Content-Redaktion profitieren und ihre Inhalte dadurch besser werden.

    Wer hat die Entscheidungskompetenz über Inhalte?

    Ich wurde aber auch ganz klar auf Organisationsrealitäten hingewiesen: Besonders interessant war das Statement einer Teilnehmenden zu Animositäten und Konkurrenzdenken zwischen den Einzelabteilungen und dem Online-Team. Erstere wollen ihre „Content-Hoheit“ behalten und eigene Websites für ihre Inhalte. Zweiteres will die Kontrolle und Entscheidungskompetenz über alle Inhalte und eine Website, über die konsistent kommuniziert wird. Es wurde außerdem festgehalten, dass sich durch die Kooperation zwischen Print- und Online-Abteilung Grabenkämpfe in konstruktive Zusammenarbeit verwandeln lassen – zumindest lassen sich Ansätze einer solchen Entwicklung beobachten.

    Barcamp re:campaign Sessionplanung

    Barcamp re:campaign Sessionplanung

    Fazit: Let’s name the elephant!

    Leider war die Stunde viel zu schnell um. Ich für meinen Teil glaube, dass wir ständig daran arbeiten müssen, unsere internen Prozesse zu optimieren, um effizienter und konsistenter kommunizieren zu können. Indem wir redundante Arbeitsabläufe, duplizierte Inhalte und zeitfressende Kompetenzkämpfe vermeiden, können wir auf lange Sicht effizienter arbeiten und die Qualität unserer Inhalte steigern.

    Bis jetzt habe ich nur eine Methode entdeckt, mit der sich Veränderung in der Organisation (wenn auch langsam und schrittweise) anstoßen lässt: Wir müssen uns intensiv mit unseren internen Prozessen auseinandersetzen, gemeinsam an einem Strang ziehen und uns gegenseitig unterstützen. Um zu dieser Optimalsituation gelangen zu können, müssen wir klein anfangen. Der erste Schritt ist, um es mit Nicola O’Connor’s Worten zu sagen: „Naming the elephant“. Wir müssen die Probleme, Barrieren und Hürden, die sich bei der internen Organisation unserer Publikationsprozesse und -strukturen auftun, konkret ansprechen, benennen und uns fragen, woran wir scheitern und was wir bessern machen können. Nur so können wir etwas verändern – indem wir uns Gedanken machen, thematisieren, artikulieren und argumentieren. Für welche Form der Content-Redaktion, welchen Content-Workflow und welche Art der Abteilungskooperation wir uns schlussendlich entscheiden, können wir erst im Anschluss klären.

    Was meint Ihr? Liege ich richtig oder hab ich einen wichtigen Aspekt vergessen?