Content Strategy @ D-A-CH: Finally Arrived!

Es ist erfrischend,erfreulich, ermutigend: Content Strategy scheint nun auch bei uns angekommen zu sein. Am 7. und 8. Juni fand in Dieburg das erste deutschsprachige Barcamp zum Thema, das Content-Strategy-Camp, statt. Meine persönlicher „Lagebericht“ zum Status quo der Disziplin hierzulande in Form von drei Beobachtungen.

#1 Wir wissen über Probleme Bescheid.

Man ist sich in Organisationen und Agenturen augenscheinlich bereits bewusst, welche Bedeutung die strategische Planung von Inhalten hat. Ein Beweis waren wohl die 120 Barcamp-Teilnehmer in Dieburg.

Für mich ist das in einem ersten Schritt die wichtigste Beobachtung vom #cosca13. Die Besucher erzählten von komplexen Problemen bei der Produktion und Verwaltung von Inhalten in unterschiedlichen Kontexten, stellten Beispiele und Projekte vor und diskutierten gemeinsam über mögliche Lösungsmodelle. Der rosa Plüschelefant im Raum, auf den bisher niemand aufmerksam gemacht hat, wird mittlerweile brutal beim Namen genannt. Soll heißen: Probleme werden registriert, reflektiert und angesprochen.

#2 Wir suchen nach Lösungen.

Es besteht großer Bedarf an Ansätzen zur Strategieentwicklung in Organisationen – vor allem, weil das Web uns so viele neue Möglichkeiten eröffnet und die bestehenden organisationsinternen Strukturen den neuen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden können.

Viele Plattformen, viele Nutzer, noch mehr Inhalte. Wie und wo sollen wir anfangen? Wie können wir Strategien planen, die nicht nur kurzfristig sind, sondern mit den raschen Entwicklungen im Netz Schritt halten können? Die adaptierbar sind? Und was bedeutet das alles für unsere Organisationen? Wir alle suchen nach Hands-on-Approaches, welche die vorhandenen Ressourcen berücksichtigen, und denken dabei lösungsorientiert.

#3 Wir interessieren uns für fundierte Konzepte.

Weil uns das Marketing aktuell mit dem Buzzword „Content“ aggressiv befeuert, ist es in meinen Augen besonders wichtig zu erklären, was Content Strategy „wirklich“ ist. Nämlich ein ganz konkretes Set aus Methoden, das sich aus der US-amerikanischen Agenturpraxis entwickelt hat.

In meinen Augen hat das Barcamp genau das geleistet: Über die „Disziplin“ Content Strategy und ihre Instrumente wurde zwei Tage lang referiert und diskutiert. Mit Margot Bloomstein saß via Google-Hangout sogar eine erfahrene und populäre Content-Strategin mit am virtuellen Tisch.

Content Strategy D-A-CH goes international

Für mich ist das #cosca13 der Startschuss für die Bildung einer Community zum Thema, wie sie in den USA oder Großbritannien bereits existiert. Ich hoffe zumindest, dass wir den Aufwind nutzen können, uns in Zukunft besser vernetzen und voneinander lernen. Unser Ziel muss es sein, nicht nur von den bereits bekannten Content-Strategen zu lernen, sondern selbst welche zu sein und die internationale Community zu bereichern – mit eigenen Best-Practices, eigenen Themen, Ansätzen und Publikationen.

Ich bin frohen Mutes, dass wir das hinbekommen. Sascha Stoltenow hat in seiner letzten Session den Stein ja bereits ins Rollen gebracht und sich für eine deutschsprachige Content-Strategy-Community stark gemacht. Jetzt heißt es Ärmel aufkrempeln, Gedanken sammeln und loslegen. Ich freue mich und bin gespannt, was wir erreichen können.

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Message Architecture Part II: Karten sortieren um Kommunikation zu definieren

Im meinem vorangegangenen Post habe ich beschrieben, was eine Message Architecture ist und warum jede Organisation eine braucht. Sie ist ein wichtiger Teil der Content Strategy und legt fest, wie die Nutzer die Organisation wahrnehmen sollen. Doch wie kommt man zu einer Message Architecture? Margot Bloomstein schlägt hierfür die Methode des Card Sorting vor. Und so funktioniert’s.

Business-Solitaire

Kartenspiele sind simpel und machen Spaß. Wer hat als Kind nicht Memory geliebt oder schon einmal die Zeit über einer Partie Solitaire total vergessen? Card Sorting funktioniert im Prinzip genauso: Mehrere Menschen kommen in einem Raum zusammen und sortieren unterschiedliche Karten so lange, bis etwas Sinnvolles dabei herauskommt.

Messaging für die FH Joanneum

Momentan arbeite ich mit Kollege Heinz an einer Content Strategy für die FH Joanneum. Bisher haben wir bereits einen ausführlichen Audit- und User-Research-Teil hinter uns gebracht sowie mehrere Management-Briefings. Was uns aber noch fehlt, um konkrete Handlungsempfehlungen geben zu können, sind Informationen darüber, wie die FH sich selbst wahrnimmt und wie sie wahrgenommen werden möchte. Das wollen wir mittels Card Sorting herausbekommen, an dessen Ende hoffentlich eine Message Architecture steht, welche priorisierte Kommunikationsziele enthält.

Bloomstein’s Card-Sorting-Prozess

Die Bereitschaft der wichtigen Stakeholder, an einem etwa eineinhalbstündigen Workshop zu partizipieren, haben wir bereits eingeholt. Und hier folgt auf den Fuß das „How to do Card Sorting“ aus „Content Strategy at Work“ von Margot Bloomstein.

Vorbereitung

Um Card Sorting zu machen, brauchst Du

  • die wichtigen Stakeholder Deiner Organisation (nicht mehr als sechs Personen),
  • 60 Minuten Zeit,
  • einen „Facilitator“ oder Moderator (als Content-Stratege ist das Deine Aufgabe),
  • einen großen Tisch,
  • ein Deck aus etwa 150 Karten mit Attributen, die mit für die Branche wichtigen Adjektiven beschrieben sind.

Obwohl die Bedürfnisse unterschiedlicher Branchen verschieden sind, sind ihre Kommunikationsziele häufig dieselben. Daher kann auch mit einem vereinheitlichten Kartenset gearbeitet werden. Bloomstein zeigt in „Content Strateg at Work“ folgendes Beispiel:

(Bloomstein, 2012, p. 30)

(Bloomstein, 2012, p. 30)

Ich habe mich an diesen Attributen orientiert und weitere hinzugefügt, die für Hochschulen relevant sind (u.a. aus dem Leitbild, aus existierenden Image-Studien, usw.). Wenn den Teilnehmern bestimmte Eigenschaften fehlen, können vor Ort auch händisch weitere Karten angefertigt werden.

Schritt 1: Kategorisieren

Dauer: 15 Minuten

Bitte die Workshopteilnehmer, die Karten mit den Attributen auf den Tisch aufzulegen und drei unterschiedlichen Labels zuzuordnen:

  • Wie sind wir?
    Wie glauben Sie, dass Ihre Marke aktuell wahrgenommen wird?
  • Wie wollen wir sein?
    Wie hätten Sie gerne, dass Ihre Marke wahrgenommen wird? Welche Qualitäten sollen die Kunden mit der Marke verbinden?
  • Wie sind wir nicht?
    Welche Eigenschaften sollen nicht mit der Marke verbunden werden? Welche Eigenschaften sind nicht relevant oder werden eher mit Mitbewerbern verbunden?

Karten mit Eigenschaften, die nicht passen, werden aussortiert. Du bringst Dich als Facilitator nicht in den Prozess ein und bleibst am besten sitzen. Mach Dir Notizen über die Gespräche und Diskussionen der Teilnehmer, sodass Du später einzelne Themen wieder aufgreifen kannst. Fragen beantwortest Du am besten mit Gegenfragen (z.B. „Was könnte damit gemeint sein?“) und Du stößt Diskussionen an.

Nachdem die Karten den Labels zugeordnet sind, stellst Du gezielt Fragen zu einzelnen Karten und ihrer Bedeutung für die Teilnehmer. Dokumentiere ihre Antworten.

Schritt 2: Filtern

Dauer: 15 Minuten

Bitte die Teilnehmer, sich noch einmal die Verteilung der Karten auf die drei Labels zu überlegen und gegebenenfalls umzustrukturieren. Sie sollen diskutieren und sich untereinander über die Bedeutung der Eigenschaften für die Organisation austauschen. Besonders wichtig ist die Verteilung der Attribute zwischen den Kategorien „Wie sind wir?“ und „Wie wollen wir sein?“.

Schritt 3: Clustern & priorisieren

Dauer: 15 Minuten

Nimm alle Karten bis auf jene des Labels „Wie wollen wir sein?“ vom Tisch. Bitte die Teilnehmer, Verbindungen zwischen den einzelnen Karten herzustellen und zu diskutieren. Sie sollen überlegen, wie die Eigenschaften zusammenhängen, ob sie sich gegenseitig ergänzen oder ausschließen.

Dann geht es an’s Clustern und Priorisieren: Die Teilnehmer sollen die Karten in für sie logischen und nachvollziehbaren Gruppen oder Clustern zusammenfassen (z.B. nach Zielgruppen, Produkten, usw.). Außerdem sollen sie ihre Prioritäten äußern. Welche Attribute sind für die Organisation am wichtigsten? Welche haben nur untergeordnete Bedeutung?

Laos

Deine Aufgabe als Facilitator ist es, klarzumachen, dass nicht alle Karten Top-Priorität haben können. Schließlich kann man auch nicht alles auf einmal kommunizieren.

Frage die Teilnehmer, warum sie die Attribute genau so geclustert und priorisiert haben und dokumentiere ihre Antworten.
Anschließend erstellst Du eine Mindmap, die schlussendlich in eine Message Architecture gegossen wird. Sie bildet in Zukunft die Grundlage der gesamten visuellen und verbalen Kommunikation der Organisation.

Schritt 4: Bedanke Dich!

Das Ziel ist erreicht, wenn zwischen den Teilnehmern Konsens und Klarheit über die Kommunikationsziele und ihre Hierarchisierung besteht. Die Teilnehmenden haben sich im Card-Sorting-Prozess auf ein Vokabular geeinigt, das alle gut finden und verstehen.

„They did what you needed them to do: they achieved consensus on and clarity around a concrete hierarchy of communication goals with a vocabulary that they and you understand.”
(Bloomstein, 2012, p.34)

That’s it! Bedanke Dich bei den Stakeholdern und gib ihnen das Gefühl, am Content-Strategy-Prozess sinnvoll partizipiert zu haben.

Was meint ihr?

Hat jemand von Euch schon einmal mit Card Sorting gearbeitet, um Kommunikationsziele zu definieren und zu priorisieren? Erscheint Euch diese Vorgehensweise sinnvoll? Oder habt ihr vielleicht andere Messaging-Methoden ausprobiert?

Literatur:
Bloomstein, M. (2012). Content strategy at work : real-world stories to strengthen every interactive project. Waltham, MA: Morgan Kaufmann.

Message Architecture Part I: WAS du sagst und WIE du es sagst, darauf kommt es an.

Margot Bloomstein ist die Content-Strategy-Königin des Messaging. In ihrem Buch „Content Strategy at Work“ erklärt sie genau, warum Organisationen ihre Kommunikationsziele festlegen und priorisieren müssen und wie man mittels der Methode des Card Sorting zu einer Message Architecture gelangt, die die Basis aller visuellen und verbalen Inhalte bildet.

Organisationen haben Markenwerte. Begriffe wie „Innovation“, „Exzellenz“ oder „Nachhaltigkeit“ beschreiben ihr Credo, ihre USP. Damit ist allerdings noch nicht klar, WAS sie ihren Nutzern sagen möchten und WIE sie das am besten tun. Es hakt in der Webkommunikation von Organisationen häufig daran, dass sie keine Botschaften definiert haben und daher auch keinen Content entwickeln können, der die Markenwerte entsprechend transportiert.

„If you don’t know WHAT you need to communicate, how will you know HOW, or if you succeed?“
Margot Bloomstein, http://de.slideshare.net/mbloomstein

Messaging als fixer Bestandteil jeder Content Strategy

Wie können Organisationen also über abstrakte Konzepte und unbestimmte Begrifflichkeiten hinausgehen und festlegen, welche Inhalte sie an ihre Zielgruppen kommunizieren wollen und wie diese Inhalte ausgestaltet sein müssen?
Messaging – die Definition und Priorisierung von Kommunikationszielen und Kernbotschaften – ist wichtiger Bestandteil jeder Content Strategy. Eine Message Architecture, wie sie Margot Bloomstein vorschlägt, hierarchisiert die Kommunikationsziele und basiert auf einem „shared understanding“ der genutzten Begriffe:

“(…) a message architecture is an outline or hierarchy of communication goals that reflects a common vocabulary.”
(Bloomstein, 2012, p.27)


Die Message Architecture kann die Mission und Vision abbilden, indem sie die Kernqualitäten der Organisation enthält. Sie geht aber darüber hinaus, weil sie spezifisch und umsetzbar ist. Sie konkretisiert die in der Organisation etablierte Terminologie soweit, dass ein gemeinsames Verständnis darüber erreicht werden kann. Entscheidend ist es, festzulegen, was mit bestimmten Begriffen gemeint ist und auf welchen Kommunikationszielen diese Begriffe basieren. („Sind wir eher ‚konservativ‘ oder ‚traditionell‘? Und was ist eigentlich der Unterschied?“)

Message Architecture: Sammlung und Priorisierung von Attributen

Margot Bloomstein zeigt in „Content Strategy at Work“ (2012, p. 27) dieses Beispiel für eine Message Architecture:

Cheeky
– Witty and fun
– Young without being childish
Customer oriented and responsive
– Approachable, friendly, welcoming
– Championing and empowering
Helpful
– Accessible

Einfach gesagt handelt es sich dabei um eine Sammlung von Attributen, Adjektiven, Qualitäten oder Eigenschaften, auf die sich die wichtigen Stakeholder der Organisation geeinigt haben. Sie beschreibt, wie die Organisation sein und von ihren Nutzern wahrgenommen werden will. Damit bildet sie die durch Konsens zustande gekommene Basis, auf der die Kommunikationsziele, das visuelle Design, die Editorial und Content Strategy und die Informationsarchitektur entwickelt werden.

Card Sorting: Partizipativer Prozess mit den Stakeholdern

Margot Bloomstein schlägt zur Entwicklung einer Message Architecture die Methode des Card Sorting vor, die am besten in Workshopform durchgeführt wird. Die Anzahl der Teilnehmer ist auf sechs bis sieben beschränkt. Eine Person hat die Aufgabe des Moderators (Facilitator), im Normalfall ist das der Content-Stratege. Wichtig ist, alle teilnehmenden Personen zu involvieren. Dies sind wenn möglich hauptsächlich die Entscheidungsträger der Organisation.

Mehr zur Methode des Card Sorting, wie man den Prozess abwickelt und moderiert und was dabei zu beachten ist, im kommenden Post.

Literatur:
Bloomstein, M. (2012). Content strategy at work : real-world stories to strengthen every interactive project. Waltham, MA: Morgan Kaufmann.

Hangout on Air #2: Kernbotschaften, ein schwieriges Thema

Kurzmitteilung

Unser zweites Hangout on Air im Rahmen des Onlinekurses „Content Strategy im WLL“ drehte sich um Messaging. Heinz Wittenbrink und ich versuchten möglichst verständlich zu erklären, was Kernbotschaften sind und wozu Organisationen sie brauchen. Interessant war es vor allem zu beobachten, dass die Unterscheidung zwischen Marke (bzw. Markenwerten), Botschaften und Inhalten nicht von Vornherein klar ist.

Die Abstraktheit des Themas machte mir schon im Vorhinein ein wenig Sorgen. Und es stimmt: Nur mit konkreten Beispielen und veranschaulichendem Material kommt man an einen Punkt, der die gedankliche Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen vermag – wenn auch nicht immer vollständig, wie die Reaktionen der Teilnehmer zeigten.

Notiz an mich selbst: Zukünftig nur kurz theoretisch erklären und dann mehrere Beispiele vorstellen, die Menschen denken lassen und anschließend ihre Fragen beantworten.

Eine inhaltliche Zusammenfassung gibt es auch diesmal wieder von Jutta Pauschenwein auf dem WLL-Blog.

Change in Organizations: Erste Erkenntnisse über den Kontext, in welchem sich Organisationen heute bewegen

In den vergangenen Wochen habe ich die Recherchen für meine Dissertation in einem Exposé zusammengefasst. Thema sind – allgemein gesprochen – neue Anforderungen an Organisationen, insbesondere durch das Web. Daraus ergibt sich in logischer Konsequenz die Notwendigkeit von „Change in Organizations“, mitunter eine zentrale Forderung der Disziplin Content Strategy. Ein paar Ausschnitte aus dem Text erklären meinen Zugang.

„The End of Mass“

Organisationen aller Art stehen aktuell neuen Herausforderungen gegenüber: Die Industriegesellschaft wandelt sich zu einer Wissensgesellschaft, in der Wissen die Schlüsselressource für unternehmerischen Erfolg ist (Drucker, 1999). Hiermit geht auch „The End of Mass“ einher (Godin, 2011, p. 10). Konsumenten von Massenprodukten verändern sich zu Kunden, die basierend auf ihren individuellen Perspektiven selbstbestimmt Entscheidungen treffen und ihre Meinungen öffentlich vertreten. Massenkommunikation verliert durch neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten im Web, die allen Menschen zur Verfügung stehen, zunehmend an Bedeutung und wird durch individuelle, soziale Publikationsprozesse ersetzt (Godin, 2011).

Unberechenbare Umwelt & Unsicherheit in Organisationen

Organisationen bewegen sich in diesem unberechenbaren, instabilen gesellschaftlichen Kontext und können aufgrund hierarchischer Strukturen, Top-Down-Kommunikation und organisationszentrierter Denk- und Handlungsweisen auf die neuen Herausforderungen nicht entsprechend reagieren (Shirky, 2008). Interessant in diesem Zusammenhang sind die jüngsten Forschungen Karl E. Weicks zu „High Reliability Organizations“ (HROs) (z.B. Atomkraftwerke, Flugzeugträger oder Notfallmedizineinrichtungen), die besonders sensibel hinsichtlich potenzieller Krisensituationen sein müssen.

„Das Unerwartete managen“

Weick diskutiert in „Managing the Unexpected“ (2001) die Frage, warum es in einer zunehmend dynamischen und unsicheren Welt einigen Organisationen wesentlich besser gelingt als anderen, ihre Funktionsfähigkeit und Struktur angesichts dramatischer Veränderungen zu bewahren und gestärkt aus Krisen hervorzugehen, sodass sie anschließend künftige Herausforderungen angemessen meistern können. Seine Grundthese lautet, dass alle Organisationen in Zeiten wachsender Unsicherheit von HROs lernen können. Er fordert flexible, sämtliche Kompetenzen in der Organisation nutzende Konzepte und Kulturen sowie interne Veränderungsprozesse, um unvorhersehbare Krisensituationen managen zu können (Groth, 2004).

Wer sind wir? Pr-Fachleute, Journalisten oder einfach Webredakteure?

Die kommunikativen Anforderungen an Organisationen durch das Web wirken sich auch entscheidend auf die Berufsbilder der Kommunikationsbranche aus. Während sich die klassischen Public Relations der Massenmedien als Multiplikatoren bedienen, wenden sich Organisationen nun auch selbst über Websites, Blogs oder Social Media direkt an ihre Zielgruppen – sie werden zu Herausgebern von Inhalten. Die Fachbereiche PR und Journalismus sind insbesondere im Online-Bereich durch verschwimmende Grenzen charakterisiert: Als Herausgeber von Webcontent brauchen Online-Redakteure in Organisationen journalistische Kompetenzen und wenden Qualitätsstandards und Handwerkszeug des klassischen Journalismus an (Alkan, 2007). Denn die Qualität der Inhalte ist dafür ausschlaggebend, ob die User Informationsquellen als glaubwürdig und gut bewerten (Clark, Driscoll, Jones & Jones, 2012).

Content-Strategen sind „Agents of Change“

Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf alle Organisationen und führen zu neuen Anforderungen betreffend ihre Kommunikation nach innen und nach außen sowie ihre organisationsinternen Strukturen und Prozesse. In diesem Kontext hat sich die US-amerikanische Disziplin Content Strategy entwickelt. Sie fokussiert auf die Entwicklung von langfristigen, nachhaltigen Strategien zur Produktion, Bereitstellung und Verwaltung von sinnvollem Webcontent über unterschiedliche Kanäle, welcher gleichzeitig das Erreichen von Unternehmenszielen fördert und die Bedürfnisse und Erwartungen der User erfüllt. Neben der Schaffung von technologischen Voraussetzungen und anwendungsorientierten Plänen und Instrumenten für Publikationsaktivitäten im Web, die auf einer eigenständigen Methodologie basieren, wird eine Veränderung der Organisationskultur hin zu abteilungsübergreifender Kooperation, Offenheit, Transparenz und Flexibilität angestrebt. Die langfristige Implementierung einer Content Strategy führt schlussendlich zur Verminderung von Kosten und Steigerung der Effizienz der Webkommunikation.

Literatur

Alkan, S. R. (2007). Online-Redaktionsmanagement in Unternehmen: Qualität – Prozesse – Organisation. Norderstedt: Books on Demand.
Clark, L., Driscoll, M., Jones, C., & Jones, C. (2012). Content and Credibility Study: Phase 1 Report. Atlanta: Content Science.
Drucker, P. F. (1999). Management im 21. Jahrhundert. München: Econ.
Godin, S. (2011). We are all weird: the myth of mass and the end of compliance. New York: Do You Zoom, Inc.
Groth, T. (2004). Klassiker der Organisationsforschung (3): Karl E. Weick. OrganisationsEntwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, (3), 88–95.
Shirky, C. (2008). Here comes everybody: the power of organizing without organizations. New York: Penguin Press.
Sutcliffe, K. M., & Weick, K. E. (2010). Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Ich bin PR-Bloggerin

Seit vergangener Woche gehöre ich zum erlesenen Kreis der AutorInnen von pr-blogger.de. Auf der Plattform geht es um „Kommunikation und Reputation im Social Web“, sie wird monatlich von rund 20.000 LeserInnen besucht. Mein offizieller Premieren-Post dreht sich um die IAK12: In der Panel Discussion am 12. Mai wurde das Thema „Herausforderungen für Content-StrategInnen in der Zukunft“ diskutiert – die wichtigsten Statements habe ich in dem Post zusammengefasst.

Rückblick #wllopenspace: Usability Testing, Content Strategy und Storytelling

Gestern fand der erste Grazer Open Space des Web Literacy Lab an der FH Joanneum statt. Auch diesmal wurde klar und deutlich: Zu Content Strategy und UX Design haben viele Menschen viel zu sagen. Hier ein kurzer Rückblick auf den ungezwungenen Event, die fachlichen Inhalte und angeregten Diskussionen.


Etwas nervös waren wir schon, ob alles klappen würde. Immerhin war es unser Pilot-Open Space – die erste Veranstaltung in Graz zum Thema Content Strategy und UX Design. Ziel war es, interessierte Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenzubringen und ihnen eine Plattform zu bieten, um sich auszutauschen und voneinander zu lernen. Das Fazit vorweg: Ungezwungene, offene Formate funktionieren bei Webthemen einfach, das hat sich auch diesmal gezeigt. Trotz später Ankündigung und kaum Selbstmarketing fand sich eine partizipationsbereite Besuchergruppe ein, die unsere Speaker sinnvoll ergänzte und viel beizutragen hatte. Und es wurden Forderungen nach einer Wiederholung des Formats laut – das hat uns als Veranstalter natürlich besonders gefreut.

Drei Vorträge – der User im Mittepunkt

Nach der Begrüßung durch WLL-Projektleiter Heinz Wittenbrink gab es drei interessante Vorträge zu unterschiedlichen Themen: (1) Konrad Baumann und seine Studis von Informationsdesign berichteten über ihre Usability-Studie großer österreichischer Unternehmenswebsites, (2) Judith Denkmayr nahm in ihrem Referat auf Content Strategy aus praktischer Agenturperspektive Bezug und (3) Christian Henner-Fehr erzählte über Theorie, Methodik und Praxis des Storytelling für Organisationen. Gemeinsam hatten die drei Speaker eines: Sie betonten jeweils den User als zentralen Bezugspunkt der Onlineaktivitäten von Organisationen. Es folgt ein Rückblick, weil Rückblicke Kontext geben, Gedanken und Gelerntes zementieren und weil ich Rückblicke mag.

Usability Testing österreichischer Websites

As just pointed out: Konrad Baumann, der User Experience Design, User Interface Design und Usability Testing unterrichtet, hat im Rahmen eines Projekts mit Studierenden eine empirische Erhebung zur Benutzerfreundlichkeit von österreichischen Websites durchgeführt. Die Studi-Gruppen durften sich jeweils drei Websites aussuchen. Die vorgestellten Cases waren oeticket.com, flyniki.com und morawa.at. Es wurde nach klassischen Methoden des Usability Testing vorgegangen: Die Versuchspersonen wurden aufgefordert, typische Aufgaben auf der Website zu lösen, z.B. Heraussuchen des günstigsten Fluges oder Verschieben von Artikeln in den Warenkorb. Dabei wurden ihre Aktivitäten im Browser aufgezeichnet und sie wurden aufgefordert, ihre Aktivitäten parallel zu kommentieren.

Ergebnis: Verlorene, verwirrte, verzweifelte User

Die vorgestellten Beispiele machten eines deutlich: Man kann als User an den (scheinbar) simpelsten Aufgaben scheitern. Wer wundert sich da noch, dass Nutzer frustriert Websites verlassen, wenn sie Informationen nicht schnell auffinden können auf ihre Aktionen kein Feedback bekommen oder einfach nicht verstehen, wie sie Aufgaben lösen können? Katastrophale Usability! Klar ist dabei eines: Das ist nicht die Schuld der User, sondern einzig und allein auf grauenvolle, komplizierte und unübersichtliche Webpräsenzen zurückzuführen. Baumann machte deutlich, dass Usability Testing eine Methode ist, die den Entwicklungsprozess von Websites begleitet und schnell Schwachstellen und Verbesserungspotenzial aufzeigen soll. Definitiv sollten zukünftig mehr Ressourcen in solche Tests investiert werden, um eine angemessen User Experience zu ermöglichen. Denn die Gleichung ist simpel: Schlechte Usability = User verlassen die Website = keine Umsätze über die Webpräsenz.

Content Strategy praktisch erklärt

Die Präsentation von Judith Denkmayr (@linzerschnitte auf Twitter) von digital affairs war für mich besonders interessant: Sie geht Content Strategy von der praktischen Seite an und trifft dabei den Nagel auf den Kopf. Ohne sich bisher (wissenschaftlich) mit der US-amerikanischen Disziplin beschäftigt zu haben, resultiert ihre Praxiserfahrung in denselben Handlungsempfehlungen und derselben Methodik: Content ist das wichtigste Business Asset im Web. Organisationen müssen wissen, wer sie sind und wofür sie stehen, um im Web erfolgreich zu kommunizieren. Sie brauchen klare redaktionelle Strukturen und Prozesse (Themenpläne, Redaktionskalender, Workflows), um ihre Publiaktionsaktivitäten langfristig organisieren zu können. Es muss Commitment in der Führungsetage und abteilungsübergreifende Kooperation geben, um strategische Webkommunikation zu implementieren.

Guter Content ist…

laut Judith Denkmayr (und das deckt sich so ziemlich haargenau mit der Anforderungsdefinition von Erin Kissane (@kissane auf Twitter) in „The Elements of Content Strategy“ für Webcontent):

  • aktuell,
  • klar,
  • konsistent und stringent,
  • präzise formuliert und
  • userzentriert.

Tolle Cases mit tollen Inhaltsstrategien

Denkmayr zeigte viele tolle Beispiele, folgende drei haben mir besonders gut gefallen:

(1) CupCakes Wien hat über 18.000 Likes auf Facebook. Die Betreiberin des Konditorladens in Wien ist Fotografin und macht wunderbare Aufnahmen ihrer essbaren Kunstwerke. „Footporn zieht im Netz“, so Judith Denkmayr. Und wir alle wissen auch, dass schöne Fotos auf Facebook besonders gut funktionieren und wie wild geteilt werden.

(2) Biber ist ein Wiener Gratismagazin für Menschen mit Migrationshintergrund und bereitet dieses Thema endlich einmal nicht trocken, todernst oder redundant auf, sondern kritisch, politisch und am Puls der Zeit. So nämlich, dass es diese Menschen tatsächlich gerne lesen. 8.000 Likes auf Facebook, eine persönliche Community für junge Menschen mit News und Infos rund um alltägliche Probleme österreichischer MigrantInnen. Es ist menschennah, es ist humorig, es zieht einfach. Warum? Weil die Inhalte treffen.

(3) Joseph Brot gehört mittlerweile zur urbanen, jungen und hippen Wiener Szene wie Nerd-Brillen und Leinentaschen. Die Bäckerei in der Naglergasse bezeichnet sich als „Health Food Store“ und 3.700 Menschen auf Facebook gefällt das. Fotoposting, Aktuelles und Persönliches sind auf der Facebook-Page zu finden. Und der Store kann sich vor Kunden kaum retten, die Ware geht buchstäblich weg wie warme Semmeln. Weil der Auftritt passt: menschennah, gesund, verantwortungsbewusst, kreativ und witzig.

Storytelling is everywhere

Was bereits auf der IAK12 des öfteren thematisiert wurde, hat auch Christian Henner-Fehr ganz konkret beim Open Space auf den Punkt gebracht: Menschen interessieren sich für Geschichten, sie geben ihnen Kontext und ermöglichen es, auch komplexe Sachverhalte in ansprechender Form zu verpacken. Storytelling wird immer wichtiger, insbesondere für Organisationen, die sich aus narrativen Prozessen generieren, wie wir seit Karl E. Weick und der Montreal School of Organizational Communication wissen.

Geschichten für und von Organisationen

Wovon ich bisher allerdings noch nie gehört hatte, ist eine Methodik von Raf Stevens (@rafstevens auf Twitter), die er in seinem Buch „No Story No Fans“ (Leseempfehlung von Henner-Fehr!) erklärt: Er wendet Storytelling an, um die Key Messages und zentralen Werte einer Organisation herauszufinden, zu formulieren und den kommunikativen Aktivitäten zugrunde zu legen. Dabei werden narrative Interviews mit verschiedenen Mitgliedern der Organisation geführt, diese werden anschließend geclustert und die wichtigsten „Eigenschaften“ oder „Themes“ werden identifiziert – sozusagen die Key Messages der Organisation. Das erinnert stark an phänomenologische Forschungen im organisationalen Kontext, die sich häufig der theoriegenerierenden Analyse mittels Grounded Theory bedienen – wirklich interessant!

Transmedia Storytelling

Eines der besten Beispiele für Storytelling über alle Kanäle und Plattformen ist die Content Excellence-Strategie von Coca Cola. Auch Henner-Fehr führte sie in seiner Präsentation als Best Practice an.


Mit Transmedia Storytelling können auch User angesprochen werden, die früher mit einem spezifischen Medium (z.B. Buch) nicht erreicht werden konnten. Multimodalität ist das Zauberwort! Klassischer Fehler hierbei: Auf allen Kanälen und Plattformen werden dieselben Inhalte kommuniziert. Vor allem bei Storytelling muss die Geschichte dem Medium entsprechend aufbereitet werden, um die User zu animieren, sie weiterzuentwickeln.

Content Strategy des WLL

Aufgrund von Zeitmangel konnten Heinz Wittenbrink und ich unsere Content Strategy-Präsentation nicht mehr unterbringen, die findet sich allerdings auf Prezi. Und da ich mein Fazit schon zu Beginn vorweg genommen habe, bleibt wohl nur noch zu sagen: Danke und bis zum nächsten Mal!

Der WLL Open Space auf ustream

Konrad Baumann und zwei seiner Studierenden über Usability Testing
Christian Henner-Fehr über Storytelling