Besuch bei Microsoft Österreich: Voraussetzungen für erfolgreiches Content Marketing

Ich hatte das Glück, diese Woche als Gast an einem internen Marketing Community Event bei Microsoft Österreich teilnehmen zu dürfen. Thema: Content Marketing, Best-Practices und Umsetzung. Alles in allem war das ein äußerst netter und interessanter Abend. Meine Präsentation hab ich im Nachhinein auch schriftlich zusammengefasst.

Ich habe auf das Thema Content Marketing eine strategische Perspektive. In meiner Präsentation stelle ich Voraussetzungen für erfolgreiches Content Marketing aus diesem strategischen Blickwinkel und bezogen auf die Organisationsebene vor. Als Beispiele nutze ich (bewusst) bestens bekannte Content-Marketing-Best-Practices, weil sie sich gut eignen, um Trends und Wandlungsprozesse von großen Organisationen aufzuzeigen.


The Magic of Content: 5 Formeln für relevante Inhalte

Es braucht bestimmte Schritte im Vorfeld, um erfolgreiches Content Marketing betreiben zu können. Aus Organisationsperspektive sind diese zunächst immer strategischer Natur und helfen dabei, Inhalte zu produzieren, bereitzustellen und zu verwalten, die relevant sind, hohe Qualität haben und konsistent über alle Plattformen dieselbe Botschaft kommunizieren.

Entsprechen die Inhalte nicht diesen Anforderungen, wenden die User ihre Aufmerksamkeit sofort wieder ab – wenn sie das Gefühl haben, keinen Mehrwert durch das Inhaltsangebot zu haben. Außerdem sind sie heute nicht mehr zugänglich für reine Produktpräsentationen oder Inhalte, die lediglich die Organisation und ihre Leistungen loben.

#1 Kenne Deine Nutzer

Organisationen müssen sich, noch bevor sie Inhalte produzieren, Fragen zu ihrer Zielgruppe stellen: Wer sind eigentlich meine Nutzer? Welche Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen, Werte und Einstellungen haben sie? Was zeichnet sie aus und wie nehmen sie meine Marke bzw. mein Produkt wahr?

Langfristige Nutzerforschung ist ein zentraler Teil von Content Marketing – wie auch von Content Strategy – und dient dazu, über vage Annahmen und Stereotypen hinauszugehen, und die Nutzer wirklich zu verstehen. Dabei ist es wichtig, sich nicht nur auf Behaviour Data (über Website Analytics oder Marketing Automation Analytics) zu verlassen. Diese Daten zeigen zwar, was die Nutzer tun. Zum Beispiel wie viele Menschen ein Video angeschaut, eine Mail geöffnet oder einen Blogpost geshared haben. Sie geben aber keine Antwort auf Fragen wie:

  • Wer genau nutzt den Content?
  • Wie werden Content und Marke wahrgenommen?
  • Was erwarten sich die Nutzer vom Content und erfüllt der Content diese Erwartungen auch?
  • Welche Entscheidungen treffen die User bei oder nach der Nutzung des Content? usw.

Wenn es also darum geht, möglichst effektive Inhalte zu produzieren bzw. die Effektivität der Inhalte zu bewerten, ist es nötig herauszufinden, was die Menschen über den Content denken. Hier kommen also auch qualitative Methoden ins Spiel.

Red Bull: Zielgruppe Adrenalinjunkies

Ein gutes Beispiel für eine Organisation mit ganz klar definierter, primärer Zielgruppe ist Red Bull: Diese Menschen sind jung, urban, männlich, zwischen 16 und 29 Jahren alt. Prototypische Konsumenten haben einen aufregenden, abenteuerlichen Lebensstil. Der Claim lautet „They live life on the edge“ – oder sie versuchen es zumindest. Sie nehmen an Konkurrenz- oder Extremsport bzw. Abenteueraktivitäten teil.
Gemeint sind Menschen, die Adrenalinkicks lieben, Abenteuer und Herausforderung suchen, über ihre eigenen Grenzen hinausgehen wollen und sich in Wettbewerben messen.

Alle Inhalte von Red Bull sind auf diese „Adrenalinjunkies“ zugeschnitten. Das Unternehmen geht über rein demographische, geographische und psychographische Merkmale bei der Definition der Zielgruppe hinaus und bedient sich sogenannter „Behavioural Segmentation“: Die Beziehung des Individuums zum Produkt und vor allem der Nutzungskontext stehen im Vordergrund.

Ich hab als Beispiel für solche Inhalte das letzte Video gezeigt, das Red Bull vor meiner Präsentation auf dem Youtube-Channel veröffentlicht hat.


#2 Wähle Deine Plattformen

Seine Inhalte produziert Red Bull so, dass sie optimal sharable sind. Im Sinne von „Liquid Content“ eignen sie sich also zur Publikation auf den unterschiedlichsten Medienkanälen und Plattformen – und die bedient Red Bull auch. Die Zielgruppe wird dort abgeholt, wo sie sich aufhält. Red Bull betreibt diese crossemediale Publikationsstrategie bewusst und konsequent – immer unter der Voraussetzung, dass die Inhalte hochwertig und auf die Zielgruppe zugeschnitten sind. Vor allem im Netz bieten sich hier viele Möglichkeiten. Eine Folge davon ist, dass die TV-Werbungen („Red Bull verleiht Flüüügel“) immer weniger werden.

Zur Interaktion mit der Zielgruppe gehört auch die Ansprache von spezifischen Nischencommunitys durch Red Bull. Das passiert vor allem über Sponsoring von Events an. Diese Veranstaltungen bilden umgekehrt wieder den Rahmen, um hochwertigen Markencontent zu produzieren und redaktionell aufzubereiten. Hierbei steht nie das Produkt – also der Energy-Drink Red Bull – im Vordergrund. Das Paradebeispiel diesbezüglich ist der Stratos-Sprung von Felix Baumgartner, der auf allen Kanälen medial begleitet wurde. Weitere Beispiele aus dem deutschsprachigen Raum sind die Red Bull Music Academy, Red Bull 12 to 12 oder der Red Bull Goldi Talente Cup.

#3 Definiere Deine Botschaften

Wenn sich Organisationen über ihre (Business-)Ziele bewusst sind, beantwortet das noch nicht die Frage, was sie am besten wie im Web kommunizieren. Daher brauchen sie ganz konkrete Botschaften, die konsistent durch alle Inhalte demonstriert werden – egal ob es sich um ein Video, einen Websiteartikel, ein Facebook-Posting oder einen Tweet handelt. So kann auch verhindert werden, dass die Organisation nur über sich selbst, ihre Produkte und Leistungen spricht.

Rügenwalder: „Familienunternehmen mit Gesicht“

Ein Paradebeispiel für gelungenes Content Marekting ist in diesem Zusammenhang der deutsche Wurstproduzent Rügenwalder Mühle. Mit der neuen Kampagne wird die Botschaft vermittelt: „Wir sind ein Familienunternehmen mit Gesicht“. Ziele sind, das Unternehmen transparent zu machen, verlässliche, sympathische und glückliche Mitarbeiter zu zeigen und Vertrauen und Glaubwürdigkeit nach dem Fleischskandal zu schaffen. Dazu wird stark auf Personalisierung und Storytelling gesetzt.

Die Idee der Kampagne: Mitarbeiter der Rügenwalder Mühle werden zum Aushängeschild, zum Sprachrohr, zu Testimonials. Erklärtes Ziel aller Maßnahmen: Die Verbraucher sollen direkten Kontakt zu den Mitarbeitern bekommen und die Personen kennen lernen, die hinter den Produkten stehen. Egal ob aus der Verpackung, dem Qualitätsmanagement oder der Produktentwicklung. Obwohl die vertrauensfördernde Kampagne erst im Sommer gestartet ist, weiß Rügenwalder schon heute: Sie wirkt sich deutlich positiv auf den Umsatz aus. Gleichzeitig zahlt sie auf die Arbeitgebermarke ein.


#4 Werde zum Publisher

Coca Cola macht bereits seit einigen Jahren mit seinem Content Marketing, das stark auf Storytelling setzt, von sich reden. Das Getränk steht dabei eigentlich schon seit langem nicht mehr im Vordergrund. Vielmehr werden Geschichten erzählt, die „emotional ties“ mit den Nutzern herstellen und sie an die Marke binden sollen.

Der letzte große Coup von Coca Cola war im vergangenen Jahr der Launch von Coca Cola Journey. Ursprünglich war das eine Printpublikation, die in die digitale Welt „überführt“ wurde. Das Unternehmen setzt seither im Zusammenhang mit Journey gezielt auf Brand Journalism, um Content zu produzieren, der Relevanz für die Nutzer hat und gleichzeitig den Markenwerten entspricht.

Trend zur Content-Redaktion

Auch Coca Cola hat einen Newsroom. Es wurden dort keine Werbetexter oder PR-Fachleute eingestellt, sondern Journalisten, die auch journalistisch arbeiten und journalistischen Prozessen bei der Inhaltsproduktion folgen (z.B. Redaktionssitzungen, Checklisten, usw.). Die Tendenz zur Bildung von solchen Content-Redaktionen im Unternehmen ist in letzter Zeit verstärkt zu bemerken; ein Zeichen dafür, dass Content verstärkt als (ökonomisch wertvolles) Business Asset begriffen wird und Ressourcen in seine Produktion, Bereitstellung und Verwaltung investiert werden.

Langfristig möchte Coca Cola zwei Ziele erreichen: Die Corporate Website abschaffen und Presseaussendungen killen. Das ist interessant, weil es aus meiner Sicht die generelle Richtung vorgibt, in die sich Organisationskommunikation in Zukunft im Web entwickeln wird.


#5 Formuliere Deine Content Strategy

Mein Fazit und die wichtigste Voraussetzung: Erfolgreiches Content Marketing baut immer auf einer klar formulierten Content Strategy auf, die noch vor der Umsetzung von Kampagnen oder Produktion von Inhalten ansetzt. Die Content Strategy muss auf Management-Ebene verankert sein, es muss Commitment im Unternehmen für die Bedeutung und den Wert von Content geben. Die Fokussierung auf Content muss außerdem Teil der Gesamtentwicklungsstrategie der Organisation sein, die wiederum Wandlungsprozesse in Richtung „Media Company“ ermöglicht und fördert („Every company is a media company“).

Um also mit relevanten Inhalten Content Marketing zu machen, braucht es als Basis immer eine Content Strategy, die zyklische und wiederholbare Prozesse beinhaltet, empirisch fundiert ist und fortwährend weiterentwickelt wird. Dieser Trend, die strategische Komponente beim Planen und Publizieren von Inhalten, wird in Zukunft aus meiner Sicht über den langfristigen Erfolg von (Web-)Kommunikation entscheiden.

Interne Strukturen & Strategie

Professionelle Content Marketer wissen um die Bedeutung von Content Strategy: Nur wenn es einen ganzheitlichen Plan auf Organisationsebene gibt, wann, wie, wo, durch wen Inhalte produziert, bereitgestellt und verwaltet werden, kann inhaltliche Konsistenz in der gesamten Kommunikation erreicht werden. Nur dann kann die Marke ihre unterschiedlichen Inhalte aufeinander abstimmen und einheitliche Botschaften an die Nutzer herantragen.

Content Marketing betrifft also die Umsetzungsebene, die Interaktion mit den NutzerInnen, und soll Engagement und Brand Awareness schaffen. Um konsistent Inhalte mit Relevanz und hoher Qualität zu produzieren, braucht es jedoch intern strukturierte und klar definierte Prozesse, die alle einem strategischen Ziel folgen.

Unternehmen brauchen nicht noch mehr Inhalte!

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Sie brauchen Inhalte, die relevant sind, konsistent auf allen Kanälen sind und hohe Qualität haben – das schaffen sie, indem sie begreifen, dass sie „Medienunternehmen“ sind, dass sie Ressourcen in die Hand nehmen müssen, dass sie einen Change-Prozess zu durchlaufen haben (auch intern) und dass sie Content als ökonomisch wertvolles Business Asset begreifen müssen.

I like Smart Content Day!

Der erste Smart Content Day ist vorbei. 200 Menschen versammelten sich gestern in der Wiener Albert Hall, um über sinnvolle, qualitativ hochwertige Inhalte im Web zu diskutieren und was dieser Fokus für die Interaktion mit den Nutzern und unsere Arbeit als Consultants, Kommunikationsstrategen und Webredakteure bedeutet.

Content FTW

Die Themen waren erwartungsgemäß breit gestreut und die Zugänge zu den Disziplinen Content Strategy und Content Marketing recht unterschiedlich. Über eine Sache herrschte aus meiner Sicht jedoch Einigkeit unter den Anwesenden: Wir müssen zukünftig noch stärker darauf bedacht sein, Content zu produzieren, der für die Nutzer einen konkreten Mehrwert bietet, mit dem wir ihre Handlungen im Web unterstützen, sie informieren oder unterhalten und ihre Erwartungen erfüllen.

Es ist zu wenig, um jeden Preis Shares oder Likes zu generieren, wie Organisatorin Judith Denkmayr betonte:

„Nicht jeder Content, der in Hinblick auf Interaktion funktioniert, ist auch sinnvoll.“

In Bezug auf Social Media wird noch immer häufig davon ausgegangen, dass Lässigkeit, Witz und Gespür für gute Kommunikation ausreichen. Denkmayr setzte dem entgegen, dass Unternehmen auch für Social Media eine Strategie brauchen, um für die Nutzer relevante Inhalte zu produzieren und zu publizieren.

Judith’s 6 Grundregeln für Content


Strategie als Basis

Ich war freudig überrascht, welch große Bedeutung der strategischen Inhaltsplanung und -umsetzung von den Vortragenden beigemessen wurde. Während das Content Marketing bekanntlich auf der operativen Ebene angesiedelt ist und auf externe Prozesse – eben Interaktion mit den Nutzern – bezogen ist, fokussiert Content Strategy auf interne Prozesse im Unternehmen. Sie liefert die strategische Basis, auf der Content-Marketing-Maßnahmen aufbauen sollten.

Das Unternehmen verändern

In der Keynote „Content-Strategie ist Chefsache“ von Klaus Eck nahmen die strukturellen Probleme von Unternehmen viel Raum ein:

„Sie haben keine Content-Strategie. Ihnen fehlen interne Organisation und kompetente Leute.“

Aufbrechen von Abteilungssilos, Definition von klaren Prozessen und Content Workflows, Einbeziehen des Managements. Laut Eck alles existenzielle Voraussetzungen, um auf der Umsetzungsebene – dort, wo Content produziert und verwaltet wird, dort wo Content Marketing „gemacht“ wird – effizient und erfolgreich zu sein. Um diese Aufgaben, den „Change in Organizations“, stemmen zu können, brauchen Unternehmen eine Content Strategy.

Content Audits @ Smart Content Day

Ich durfte auch einen Teil beitragen. In meinem Talk versuchte ich zu erklären, was Content Audits sind, wie man sie durchführt und warum man sie braucht, um eine Content Strategy zu entwickeln.



Wie immer bei diesem Thema kamen auch viele kritische Anmerkungen aus dem Publikum: Ist es sinnvoll, die Dokumentation und Bewertung der Inhalte vor der Strategieentwicklung durchzuführen? Wie kann sich ein Unternehmen mit beschränkten Ressourcen einen so aufwändigen Prozess leisten? Was ist eigentlich der Unterschied zu einer gewöhnlichen Website-Analyse?
Ich werde versuchen, diese Fragen möglichst konkret in einem separaten Post zu beantworten.

Für alle Interessierten habe ich ein einfaches Template für ein Content Audit erstellt, das gerne genutzt, verbessert und auf die eigenen Bedürfnisse hingetrimmt werden darf.

Vortragsliebling @twiplomacy

Sehr spannend! Matthias Lüfkens hat Insights über die Vernetzung von Staats-/Regierungschefs und politischen Institutionen auf Twitter vorgestellt. Sein Talk „Tweet me up, Scotty!“ war wirklich interessant, äußerst launig und machte Lust auf mehr.
Unter twiplomacy.com gibt es die Studienergebnisse. Übrigens hat die Europäische Kommission seine Arbeit auf Twitter gelobt, cool!

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Whitepaper & Lob

Zur Konferenz gibt es ein Whitepaper, in dem alle Speaker zu ihrem Thema publiziert haben. Ich werde es natürlich brav verlinken, sobald es online steht. Bitte durchschauen, schmökern, lesen – da sind mit Sicherheit super Beiträge dabei!

Abschließend ein großes Lob an das gesamte Smart-Content-Day-Team für die tolle Orga, die Mühe und Hilfsbereitschaft. Auf ein Neues im kommenden Jahr!

Twitter-Hashtag der Veranstaltung: #SmartContentDay

PS: Danke für das Britney-Spears-mäßige Bühnenmikro. I totally looooooved it!

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Dare Conference London: Nur Mut!

Es ist nicht leicht, anderen Menschen die eigene Geschichte zu erzählen – vor allem dann, wenn es nicht um große Erfolge, sondern um Scheitern, Verzweiflung und Probleme geht. Auf der Dare Conference in London bewiesen Referenten und Teilnehmende aus 12 Ländern den Mut, über ihre eigene Fehlbarkeit zu sprechen und erzählten von ihren persönlichen Erfahrungen und Perspektiven bei der Arbeit in digitalen Projekten.

The Purcell Room, London Southbank

The Purcell Room, London Southbank

„People skills for digital workers“

Unter diesem Motto stand die erste Dare Conference, die am 24. und 25. September in London stattfand. Organisator und Content-Stratege Jonathan Kahn (@lucidplot auf Twitter) beschäftigt sich seit geraumer Zeit mit dem großen Themenkomplex „Change in Organizations“ und rückte mit der Konferenz die häufig außer Acht gelassenen „People Components“ bei digitalen Projekten ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

„Every problem we face at work begins and ends with one or more people.“
(Nishant Kothary)

Das Thema hat gleich mein Interesse geweckt, denn in den Projekten, in die ich bisher Einblick hatte, gibt es immer ein zentrales Problem, das unabhängig von perfekter Planung und Umsetzung, Arbeitspaketen, Meilensteinen und dem Projektumfang besteht – aber nicht minder erfolgskritisch ist: Menschen, ihre Probleme, Befindlichkeiten und Gefühle.

Hinfallen und wieder aufstehen

Gescheiterte Projekte, Misserfolge, Kritik – wir alle fürchten uns davor und wollen diese Dinge in unserer täglichen Arbeit möglichst vermeiden. Egal, wie sehr wir uns ins Zeug legen, wie motiviert, engagiert und ehrgeizig wir sind: Fehler passieren trotzdem. Manchmal sind sie absehbar, machmal treffen sie uns überraschend aus dem Nichts. Wir wissen, dass das so ist. Dennoch

  • sind wir von Vornherein davon überzeugt, dass alle anderen besser, schlauer, kreativer, witziger und kompetenter sind als wir – was nicht stimmt! -,
  • erleiden wir persönliche Zusammenbrüche, wenn wir merken, dass wir einer Sache nicht gewachsen sind oder uns etwas misslingt oder
  • projizieren wir unsere eigenen Unzulänglichkeiten auf Kollegen, Mitarbeiter, Chefs oder die äußeren Umstände.

„It’s ok to not constantly telling yourself you’re not good enough.“
(Karen McGrane)

Naming the elephant

Das Besondere an der Dare Conference waren die vielen persönlichen Geschichten, die auf sehr ehrliche und uneitle Weise erzählt wurden. Über Depressionen, „personal breakdowns“ und Selbstzweifel wurde offen gesprochen – Themen, die in der professionellen Diskussion meist keinen Raum haben, weil sie unbequem sind und es Mut erfordert, die eigenen Unzulänglichkeiten auf das Tapet zu bringen. Und wer glänzt nicht lieber im Rampenlicht, als den anderen und sich selbst die eigenen Schwächen einzugestehen?

Es ist nicht leicht, zu akzeptieren, dass man fehlbar ist. Indem auf der Dare Conference sehr erfolgreiche Menschen von ihren persönlichen Ängsten und Problemen erzählten, traut man sich auch selbst, neuen Mut zu fassen, über den Tellerrand zu blicken und Risiken nicht von Vornherein auszuweichen.


„Courage requires vulnerability“

Die Psychologin Nina Burrowes machte in ihrem sehr sehr guten Vortrag einen für mich wichtigen Punkt:

„If I can do something without having fear, I don’t need courage for it.“

Angst ist also nötig, um überhaupt mutig zu sein bzw. sein zu müssen. Wir können nur wachsen, wenn wir unsere „Comfort Zones“ verlassen und wieder auf das Pferd steigen, das uns (vielleicht schon Dutzende Male) abgeworfen hat und versuchen, es diesmal besser zu machen.

„Courage is a choice. It’s chosing to step our of your comfort zone.“

Nur Mut!

Neue Projekte starten, die andere für lächerlich oder nicht erfolgversprechend halten. Die eigenen Misserfolge akzeptieren und daraus lernen. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen haben. Sich selbst und andere ermutigen, etwas zu wagen, kreativ und innovativ zu denken. Versuchen, die Menschen und ihre Befindlichkeiten zu verstehen.

Das alles hört sich sehr simpel an, hat man es erst einmal Schwarz auf Weiß vor sich. In unserem beruflichen und privaten Alltag nehmen solche Reflexionen auf die eigene und andere Personen jedoch häufig nicht genug Raum ein. Wir können besser werden – aber wir müssen den Mut haben, daran zu arbeiten.

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Dare Conference im Web

Auf der Website der Dare Conference kann man sich die Vorträge auch im Nachhinein noch einmal anschauen.

Besonders empfehlenswert:

Tolle Blogposts zur Dare Conference gibt es zum Beispiel von Sara Wachter-Boettcher (@sara_ann_marie auf Twitter) und von Meghan Seawell (@m3ggiesue auf Twitter).

Twitter-Hashtag: #dareconf

Content-Strategy-Camp 2013: Meine Glanzlichter & wichtigsten Learnings

Ein Barcamp zum Thema Content Strategy. Das war das #cosca13, das am 7. und 8. Juni an der h_da in Dieburg über die Bühne ging. Ganz im Sinne des offenen Formats habe ich viel dazugelernt und auch selbst das eine oder andere eingebracht. Drei inhaltliche Highlights.

Meine Lieblingssession: Adaptive Content

Besonders interessiert hat mich die Session von Ute Klingelhöfer und Monica Rivera, die eine präzise und verständliche Einführung in die Erstellung von modularen Inhalten gaben und aufzeigten, wie Content medienneutral publiziert werden kann.

Ausgangspunkt waren für sie die Content-Silos in der Organisation: Unterschiedliche Abteilungen produzieren mit unterschiedlichen Tools unabhängig voneinander Inhalte. Das führt natürlich zu Inkonsistenzen, schlechter interner Auffindbarkeit und Wiederverwertbarkeit des Content sowie redundanten Arbeitsabläufen, die nicht kosteneffizient sind.

Abteilungssilos von Ute und Monica

Abteilungssilos von Ute und Monica

Das Problem hat für mich zwei Seiten:
(1) Wie kann ich meine internen Arbeitsprozesse effizienter gestalten und zu abteilungsübergreifender Kooperation gelangen? Diese Frage betrifft die „People Components“ der Content Strategy.
(2) Wie kann ich eine Struktur für die Webredakteure schaffen, die es ihnen erlaubt, qualitativ hochwertige, konsistente Inhalte zu produzieren und vorhandenen Content wiederaufzufinden? Diese Frage betrifft die „Content Components“ der Content Strategy.

Das Rezept für strukturierte Inhalte

Ute und Monica diskutierten die zweite Fragestellung: Sie erklärten anhand eines einfachen Rezeptes für ein Butterbrot, wie Adaptive Content funktioniert. Bei der strukturierten Erfassung wird den Inhalten jeweils eine „kommunikative Funktion „zugeordnet (z.B. Module Butterbrotrezept: Titel, Beschreibung Butterbrot, Zutaten Butterbrot, Anleitung Butterbrot, Foto Butterbrot, Servierempfehlung Butterbrot, usw.). Die Elemente hängen jedoch zusammen und haben eine fest vorgegebene Struktur, das heißt, es kann zum Beispiel nicht das Element „Zutaten“ aus dem Butterbrotrezept gelöscht werden.

So kann die Struktur in jedem beliebigen Format publiziert werden. Die formale Mustervorlage wird von den Webredakteuren genutzt, die sie mit Inhalten befüllen. Außerdem versehen sie die Module mit Metadaten, um die interne Auffindbarkeit und Wiederverwendbarkeit der Inhalte zu erleichtern.

Strukturelle, aber auch textbezogene Vorgaben

Die Inhalte sind so konsistent in ihrer Struktur. Für mich unerlässlich damit verbunden sind Content Templates. Denn Autoren lediglich eine Struktur vorzugeben, ist zu wenig. Um auch Qualität und Konsistenz in Sprache, Stil, Ton, usw. zu erreichen, müssen sie ganz klare Informationen und Anweisungen dazu bekommen.

Die Session von Ute und Monica war eine gute Einführung zum Thema und hat ganz klar die Vorteile von Adaptive Content (Wiederverwendbarkeit, Konsistenz und Qualität, weniger Inhalte, Auffindbarkeit, kosteneffizientes Arbeiten) aufgezeigt.

Noch einmal zurück zu (1), den personellen Strukturen: In der Diskussion wurde deutlich, dass es immer dann haarig wird, wenn es um Personen, ihre Befindlichkeiten und Arbeitsabläufe geht. Structured Content allein ist nicht genug, sondern sollte in meinen Augen immer auch mit Gedanken zu redaktionellen Prozessen verbunden werden.

Ute & Monica in ihrer Session

Ute & Monica in ihrer Session

Buchempfehlung & Tipp

Eine dringende Buchempfehlung für Adaptive-Content-Newbies und Content-Strategy-Interessierte ist übrigens „Managing Enterprise Content: A Unified Content Strategy“ von Ann Rockley und Charles Cooper.

Außerdem hat sich natürlich auch Karen McGrane zu diesem Thema geäußert. Der Vortrag „Adapting Ourselves To Adaptive Content“ ist Spitzenklasse!

Margot Bloomstein via Google-Hangout

Das bringt mich auch gleich zum Google-Hangout mit Margot Bloomstein. Hört selbst, was sie erzählt hat.

Und eines noch: Während auf der Confab im letzten Jahr hauptsächlich Technologien, Responsive Design und Adaptive Content besprochen wurden, erzählte Margot von einem ganz klaren Fokus auf personelle Prozesse auf der heurigen Konferenz.

„The core of content strategy are people processes. (…) It’s good to come together to talk about this people issues.“ (Margot Bloomstein im #cosca13-Google-Hangout)

Das bestätigt meinen Eindruck, dass der Erfolg einer Content Strategy immer, wirklich IMMER, von einem effektiven und gleichzeitig rücksichtsvollen Management personeller Prozesse abhängt und dass wir intensiv über Organisationswandel nachdenken müssen. Gleichzeitig denke ich, dass die Diskussion in der Content-Strategy-Community in diesem Zusammenhang auch interessante wissenschaftliche Fragestellungen aufwirft, die hoffentlich früher oder später die Disziplin auf eine akademische Ebene heben werden.

Us vs. The Rest Of The World

In einer kleinen Diskussionssession stellten Doris Eichmeier und ich die Frage an die Teilnehmenden, wie Content-Strategen sich in der Organisation durchsetzen können. Ihre Erfolgsaussichten sind dabei meist nicht sehr vielversprechend.

Content-Strategen, Web-Redakteure, Online-Kommunikationschefs und alle weiteren Content People in der Organisation haben ein Problem: Niemand hört ihnen zu. Außerdem nimmt sie niemand richtig ernst, niemand teilt ihnen Ressourcen zu oder verleiht ihnen die nötige Entscheidungskompetenz. Warum ist das so? Vielleicht weil andere Mitarbeiter oder Abteilungen sich durch ihre Forderungen bedroht fühlen. Oder vielleicht stehen ihnen persönliche Befindlichkeiten dabei im Weg, redaktionelle Prozesse und die Entscheidungsstrukturen zu verändern. Vielleicht hat das Management die Bedeutung von Content Strategy für die Gesamtentwicklungsstrategie der Organisation nicht begriffen. Vielleicht ist es eine der 100 anderen noch offenen Möglichkeiten.

Scott-Pilgrim-gegen-den-Rest-der-Welt-Frontpage

„Agents of Change“

Die Erfahrungen, Lösungsvorschläge und Diskussionsthemen waren sehr vielfältig. Hängengeblieben ist bei mir vor allem eines: Der Content-Stratege hat definitiv eine Funktion als „Agent of Change“ in der Organisation, wie es Jonathan Kahn nicht müde wird zu betonen. Das hört sich vielleicht ein wenig großspurig an, aber wenn es darum geht, Abteilungssilos aufzubrechen, Bewusstsein für die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Content Strategy zu schaffen und Ängste, Befürchtungen und Ressentiments der beteiligten Personen abzubauen, dann ist es unsere Aufgabe, zu vermitteln, zu erklären und vorzupreschen.

Doris beschrieb wortgewandt einen Case aus ihrem Arbeitsalltag. Dabei ging es vor allem darum, das Vertrauen der Marketingchefin zu gewinnen und sie „mit ins Boot zu holen“. Denn wenn sich die zentrale Mitarbeiterin im Content-Lifecycle nicht committet, können die Handlungsempfehlungen des Content-Strategen noch so gut sein, sie werden nicht fruchten. Mit viel Geduld konnte Doris nach einiger Zeit ihr Ziel erreichen und arbeitet mittlerweile mit der Marketingleiterin produktiv und kooperativ zusammen.

An diesen Beispielen sollten wir uns geistig festhalten, wenn wir wieder einmal der Meinung sind, die Organisation wäre absolut starr, unbeweglich und jedweder Veränderung gegenüber unzugänglich. Mühsam ernährt sich das Eichhörnchen: Im Kleinen anfangen und Überzeugungsarbeit leisten, das ist glaube ich der Schlüssel.

Dankeschön!

Ein großes Dankeschön geht an Thomas Pleil und Sascha Stoltenow für die perfekte Organisation des #cosca13 und die zuvorkommende „Betreuung“ vor Ort.

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Alles Weitere zum Content-Strategy-Camp

Twitter-Hashtag: #cosca13
#cosca13-Nachberichtertattung Linksliste
Zusammenfassung der h_da-Studis auf Storify

Kurz & bündig: 3 Fragen über Content Strategy & Kampagnen

Nach meinem Workshop „Content Strategy für NGOs“ auf der re:campaign wurde ich zu einem kurzen Videointerview zum Thema gebeten. Das ist jetzt fertig zusammengebastelt.

Ich versuche darin, drei Fragen zu beantworten:

  • Welche Schritte braucht es, um eine Content Strategy zu entwickeln?
  • Wie kann Content Strategy in der Organisation implementiert werden?
  • Wie passt eine langfristige Content Strategy zur Dynamik von Kampagnen?
  • Interview – Brigitte Alice Radl: Content Strategy für NGOs – Webinhalte erst strategisch planen, dann publizieren from re:campaign on Vimeo.

    Barcampsession auf der re:campaign zur internen Redaktionsorganisation

    Am zweiten Tag der re:campaign waren beim Barcamp die Teilnehmenden dran zu erzählen, was sie wissen und welche Erfahrungen sie bei ihrer Kampagnenarbeit gemacht haben. Mich interessierte ein Thema ganz besonders, das eigentlich nicht NPO-spezifisch ist: Die Content-Redaktion. Welche Modelle oder Vorschläge gibt es, die internen Publikationsprozesse bestmöglich zu organisieren, welchen Stellenwert hat das Online-Team, welche Rolle haben die Abteilungen, aus denen der Content kommt, und welche Probleme oder Barrieren ergeben sich bei diesem Zusammenspiel (Stichwort Entscheidungskompetenz).

    In einer Session mit dem klingenden Titel (Schnellschuss!) „Content-Redaktion: Wer, wo, warum?“ wollte ich erfahren, wie die Teilnehmenden in ihren Organisationen arbeiten und welche redaktionellen Strukturen und Prozesse dort existieren. Durch den Austausch habe ich viel dazugelernt – vor allem, was Möglichkeiten und Unmöglichkeiten, Kontrolle, Chaos und Konflikte betrifft.

    Barcampsession auf der #rc13

    Ich versuche, die für mich besonders spannenden Aspekte noch einmal aufzugreifen und (hoffentlich richtig) wiederzugeben:

    Über redaktionelle Prozesse wird nachgedacht

    Erstaunlich war für mich insbesondere, dass die Teilnehmenden in ihren Organisationen zu einem großen Teil bereits Redaktionskonferenzen (meist wöchentlich) eingeführt haben. Dort werden die Web-Inhalte (auch für Social Media) langfristig geplant. Meist werden so Online- und Offline-Themen aufeinander abgestimmt, was insbesondere vor dem Hintergrund spannend ist, dass dabei meist unterschiedliche Verantwortungsbereiche tangiert werden. Außerdem werden Artefakte und Instrumente des klassischen Redaktionsmanagement genutzt: Redaktionskalender und Themenpläne sind nichts Neues und werden nun eben auch für die Planung von Online-Content genutzt. In diesem Zusammenhang tauchte die Frage auf, wie man mit einem Artefakt für mehrere Social-Media-Plattformen Inhalte planen kann, die bekanntlich oft sehr unterschiedliche Anforderungen haben. Ich denke, hier kann man sich gut mit Content Templates behelfen und indem man im Vorhinein für jede Plattform passende Publikationszyklen und -zeitpunkte festlegt.

    Zentralisierte Content-Redaktion: ja, nein, vielleicht?

    Bei diesem für mich ganz zentralen Thema waren sich die Teilnehmenden nicht einig. Ich für meinen Teil plädiere dafür, dass es eine Letztverantwortung geben muss – eine zentrale Stelle, an der alle Inhalte zusammenlaufen und auf Konsistenz, Qualität und ihren Nutzen für die User gecheckt werden, bevor sie online gehen. Die unterschiedlichen Abteilungen, die den Content produzieren, sollen meiner Meinung nach dabei nicht ausgeschlossen, sondern in einen klar festgelegten Workflow eingebunden werden. Dass man ihnen nicht das Gefühl geben darf, ihnen das Heft aus der Hand zu nehmen und ihnen Kompetenzen wegzunehmen, ist klar. Im Gegenteil: Ich denke, man muss sie „weiterbilden“, ihnen Know-how vermitteln und erklären, dass sie von der Zusammenarbeit mit der Content-Redaktion profitieren und ihre Inhalte dadurch besser werden.

    Wer hat die Entscheidungskompetenz über Inhalte?

    Ich wurde aber auch ganz klar auf Organisationsrealitäten hingewiesen: Besonders interessant war das Statement einer Teilnehmenden zu Animositäten und Konkurrenzdenken zwischen den Einzelabteilungen und dem Online-Team. Erstere wollen ihre „Content-Hoheit“ behalten und eigene Websites für ihre Inhalte. Zweiteres will die Kontrolle und Entscheidungskompetenz über alle Inhalte und eine Website, über die konsistent kommuniziert wird. Es wurde außerdem festgehalten, dass sich durch die Kooperation zwischen Print- und Online-Abteilung Grabenkämpfe in konstruktive Zusammenarbeit verwandeln lassen – zumindest lassen sich Ansätze einer solchen Entwicklung beobachten.

    Barcamp re:campaign Sessionplanung

    Barcamp re:campaign Sessionplanung

    Fazit: Let’s name the elephant!

    Leider war die Stunde viel zu schnell um. Ich für meinen Teil glaube, dass wir ständig daran arbeiten müssen, unsere internen Prozesse zu optimieren, um effizienter und konsistenter kommunizieren zu können. Indem wir redundante Arbeitsabläufe, duplizierte Inhalte und zeitfressende Kompetenzkämpfe vermeiden, können wir auf lange Sicht effizienter arbeiten und die Qualität unserer Inhalte steigern.

    Bis jetzt habe ich nur eine Methode entdeckt, mit der sich Veränderung in der Organisation (wenn auch langsam und schrittweise) anstoßen lässt: Wir müssen uns intensiv mit unseren internen Prozessen auseinandersetzen, gemeinsam an einem Strang ziehen und uns gegenseitig unterstützen. Um zu dieser Optimalsituation gelangen zu können, müssen wir klein anfangen. Der erste Schritt ist, um es mit Nicola O’Connor’s Worten zu sagen: „Naming the elephant“. Wir müssen die Probleme, Barrieren und Hürden, die sich bei der internen Organisation unserer Publikationsprozesse und -strukturen auftun, konkret ansprechen, benennen und uns fragen, woran wir scheitern und was wir bessern machen können. Nur so können wir etwas verändern – indem wir uns Gedanken machen, thematisieren, artikulieren und argumentieren. Für welche Form der Content-Redaktion, welchen Content-Workflow und welche Art der Abteilungskooperation wir uns schlussendlich entscheiden, können wir erst im Anschluss klären.

    Was meint Ihr? Liege ich richtig oder hab ich einen wichtigen Aspekt vergessen?

    Change in Organizations: Erste Erkenntnisse über den Kontext, in welchem sich Organisationen heute bewegen

    In den vergangenen Wochen habe ich die Recherchen für meine Dissertation in einem Exposé zusammengefasst. Thema sind – allgemein gesprochen – neue Anforderungen an Organisationen, insbesondere durch das Web. Daraus ergibt sich in logischer Konsequenz die Notwendigkeit von „Change in Organizations“, mitunter eine zentrale Forderung der Disziplin Content Strategy. Ein paar Ausschnitte aus dem Text erklären meinen Zugang.

    „The End of Mass“

    Organisationen aller Art stehen aktuell neuen Herausforderungen gegenüber: Die Industriegesellschaft wandelt sich zu einer Wissensgesellschaft, in der Wissen die Schlüsselressource für unternehmerischen Erfolg ist (Drucker, 1999). Hiermit geht auch „The End of Mass“ einher (Godin, 2011, p. 10). Konsumenten von Massenprodukten verändern sich zu Kunden, die basierend auf ihren individuellen Perspektiven selbstbestimmt Entscheidungen treffen und ihre Meinungen öffentlich vertreten. Massenkommunikation verliert durch neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten im Web, die allen Menschen zur Verfügung stehen, zunehmend an Bedeutung und wird durch individuelle, soziale Publikationsprozesse ersetzt (Godin, 2011).

    Unberechenbare Umwelt & Unsicherheit in Organisationen

    Organisationen bewegen sich in diesem unberechenbaren, instabilen gesellschaftlichen Kontext und können aufgrund hierarchischer Strukturen, Top-Down-Kommunikation und organisationszentrierter Denk- und Handlungsweisen auf die neuen Herausforderungen nicht entsprechend reagieren (Shirky, 2008). Interessant in diesem Zusammenhang sind die jüngsten Forschungen Karl E. Weicks zu „High Reliability Organizations“ (HROs) (z.B. Atomkraftwerke, Flugzeugträger oder Notfallmedizineinrichtungen), die besonders sensibel hinsichtlich potenzieller Krisensituationen sein müssen.

    „Das Unerwartete managen“

    Weick diskutiert in „Managing the Unexpected“ (2001) die Frage, warum es in einer zunehmend dynamischen und unsicheren Welt einigen Organisationen wesentlich besser gelingt als anderen, ihre Funktionsfähigkeit und Struktur angesichts dramatischer Veränderungen zu bewahren und gestärkt aus Krisen hervorzugehen, sodass sie anschließend künftige Herausforderungen angemessen meistern können. Seine Grundthese lautet, dass alle Organisationen in Zeiten wachsender Unsicherheit von HROs lernen können. Er fordert flexible, sämtliche Kompetenzen in der Organisation nutzende Konzepte und Kulturen sowie interne Veränderungsprozesse, um unvorhersehbare Krisensituationen managen zu können (Groth, 2004).

    Wer sind wir? Pr-Fachleute, Journalisten oder einfach Webredakteure?

    Die kommunikativen Anforderungen an Organisationen durch das Web wirken sich auch entscheidend auf die Berufsbilder der Kommunikationsbranche aus. Während sich die klassischen Public Relations der Massenmedien als Multiplikatoren bedienen, wenden sich Organisationen nun auch selbst über Websites, Blogs oder Social Media direkt an ihre Zielgruppen – sie werden zu Herausgebern von Inhalten. Die Fachbereiche PR und Journalismus sind insbesondere im Online-Bereich durch verschwimmende Grenzen charakterisiert: Als Herausgeber von Webcontent brauchen Online-Redakteure in Organisationen journalistische Kompetenzen und wenden Qualitätsstandards und Handwerkszeug des klassischen Journalismus an (Alkan, 2007). Denn die Qualität der Inhalte ist dafür ausschlaggebend, ob die User Informationsquellen als glaubwürdig und gut bewerten (Clark, Driscoll, Jones & Jones, 2012).

    Content-Strategen sind „Agents of Change“

    Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf alle Organisationen und führen zu neuen Anforderungen betreffend ihre Kommunikation nach innen und nach außen sowie ihre organisationsinternen Strukturen und Prozesse. In diesem Kontext hat sich die US-amerikanische Disziplin Content Strategy entwickelt. Sie fokussiert auf die Entwicklung von langfristigen, nachhaltigen Strategien zur Produktion, Bereitstellung und Verwaltung von sinnvollem Webcontent über unterschiedliche Kanäle, welcher gleichzeitig das Erreichen von Unternehmenszielen fördert und die Bedürfnisse und Erwartungen der User erfüllt. Neben der Schaffung von technologischen Voraussetzungen und anwendungsorientierten Plänen und Instrumenten für Publikationsaktivitäten im Web, die auf einer eigenständigen Methodologie basieren, wird eine Veränderung der Organisationskultur hin zu abteilungsübergreifender Kooperation, Offenheit, Transparenz und Flexibilität angestrebt. Die langfristige Implementierung einer Content Strategy führt schlussendlich zur Verminderung von Kosten und Steigerung der Effizienz der Webkommunikation.

    Literatur

    Alkan, S. R. (2007). Online-Redaktionsmanagement in Unternehmen: Qualität – Prozesse – Organisation. Norderstedt: Books on Demand.
    Clark, L., Driscoll, M., Jones, C., & Jones, C. (2012). Content and Credibility Study: Phase 1 Report. Atlanta: Content Science.
    Drucker, P. F. (1999). Management im 21. Jahrhundert. München: Econ.
    Godin, S. (2011). We are all weird: the myth of mass and the end of compliance. New York: Do You Zoom, Inc.
    Groth, T. (2004). Klassiker der Organisationsforschung (3): Karl E. Weick. OrganisationsEntwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, (3), 88–95.
    Shirky, C. (2008). Here comes everybody: the power of organizing without organizations. New York: Penguin Press.
    Sutcliffe, K. M., & Weick, K. E. (2010). Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.